Клиентский сервис. Часть II. Руководство по внедрению

No Comments

В первой части статьи мы проанализировали, из чего складывается хороший клиентский сервис сегодня (а крупные компании вроде Ozon, Avito Lamoda и других рассказали, как они выстраивают работу с клиентами). Теперь переходим к тому, как внедрить такой сервис в своей компании: как мотивировать сотрудников и на какие метрики обращать внимание.

Клиентский сервис начинается с внутренней культуры компании. Сотрудники должны знать стандарты взаимодействия с клиентом, значимость лояльности клиента для себя лично (например, измеряемую в деньгах), свои обязанности и критерии, по которым руководитель будет оценивать их выполнение. А еще – какие мероприятия проводятся для контроля за качеством сервиса и сколько стоит ошибка в обслуживании для компании и для сотрудника лично.

Есть шесть компетенций, нужных для работы в клиентском сервисе.

Три мы можем развить у сотрудников:

  • знания в области клиентского сервиса – обучение в помощь;
  • вежливость в общении – достигается через практику и контроль;
  • ответственность – через мотивацию.

Другие три не можем развить, если их нет изначально:

  • доброжелательность;
  • любовь к людям;
  • лидерство – когда сотрудник болеет за общее дело, будто он хозяин бизнеса.

Принимая сотрудника в штат, определить наличие этих компетенций невозможно. Они проявляются только в реальной работе. Выручает работодателя испытательный срок: он позволяет прорабатывать ошибки, а если не помогает – надо отпускать таких людей. Есть сотрудники, которые в принципе не могут работать с клиентами.

Написание стандартов клиентского сервиса

Стандарты клиентского сервиса нужны собственнику компании, чтобы оценивать эффективность сотрудников, помогать новичкам справляться с жесткими условиями работы, быстро обучать и мотивировать, снизить зависимость клиентского обслуживания от настроения персонала.

Классические стандарты обслуживания клиентов включают в себя типичные, часто схожие для разных отраслей бизнеса, разделы: внешний вид обслуживающего персонала, внешний вид торгового помещения, – а также сервисную часть: алгоритм диалога с клиентом, описание техники продаж, стандарты вежливости, кассовой дисциплины. Именно в этой части, как правило, для разных отраслей, а часто и для разных бизнесов, мы видим отличия в сервисе.

У каждой компании – своя сервисная модель, описание которой и закладывают в стандарты контакта с покупателем. Так, для ресторанов и баров преимущественно будут важны стандарты гостеприимства: комфорт гостя, ощущение атмосферы заведения, ассортимент блюд и напитков, их вкус и соответствующая температура подачи, музыкальное сопровождение, предложение блюд и напитков в соответствии со вкусовыми картами, скорость обслуживания. При этом скорость обслуживания, например, также является важным стандартом для пунктов выдачи заказов из интернет-магазинов или в почтовых отделениях. Но здесь она уже обретает другой «окрас»: важна точность операций, отсутствие ошибок в процедуре верификации клиента и заказа, управление очередью, переадресация клиентов в сервисы самообслуживания и прочее.

Каждый бизнес старается разработать свою формулу успеха, и часто стандарты сервиса являются ключевым ее атрибутом, ведь сейчас конкуренция происходит не на уровне цены товаров, а на уровне впечатлений потребителей.

В процесс разработки стандартов входит:

  • Сбор информации о текущем обслуживании. Проводится в три этапа: качественное исследование, 2-3 фокус-группы, количественное исследование.
  • Группировка критериев. Самые важные из них станут наиболее жесткими стандартами сервиса. Например, для клиентов важно, чтобы сотрудник в зале не отвлекался на других покупателей или специалист службы поддержки отвечал в течение 10 секунд.
  • Аналитика, выводы, формулировки.

Любые, даже самые детальные стандарты обслуживания все равно не смогут покрыть все ситуации сервиса, которые возникают на ежедневной основе в практике продаж. Чтобы неординарная ситуация не стала сервисным барьером, как для сотрудника, так и для потребителя, у компании должны быть прописаны и согласованы базовые принципы и алгоритмы принятия решений в моменте.

Сотрудник должен иметь право отклониться от стандарта в случае, если он в конкретной ситуации может навредить отношениям с клиентом, если стандарт провоцирует формализм, а не искренний, индивидуальный сервис. Но эти отклонения тоже должны быть подчинены простым и прозрачным правилам.

В одном из диджитал-банков существует такое правило: «Если цена решения вопроса клиента дешевле стоимости его привлечения, то сотрудник должен решить вопрос в пользу клиента здесь и сейчас». Естественно, для этого сотрудник должен знать текущий САС бизнеса и иметь возможность оценить затраты компании в той или иной ситуации.

Другие компании прописывают и используют свои ценности как свод правил, в рамках которых необходимо решать сложные ситуации. Например, если одна из заявленных ценностей компании – «правда», то в проблемной ситуации сотрудник поступит правильно, если сообщит клиенту правду, какой бы она ни была. Например, о том, что курьер просто ошибся при доставке заказа, или о том, что заявку не обработали по технической ошибке. Дальше должны последовать варианты решения сложившейся проблемы, максимально комфортные для клиента.

Такая ситуация будет воспринята потребителем как нормальная, рабочая и не оставит разочарования. Как правило, подобные возможности индивидуального решения и дают клиентам ощущение вау-сервиса, а сотрудники при этом знают, что, даже отклоняясь от стандарта, они действуют в рамках интересов клиента и бизнеса.

Разработка стандартов вместе с сотрудниками мотивирует персонал на обучение.

Сотрудники службы клиентской поддержки Ozon постоянно проходят тренинги и обучение. Особый акцент делаем на развитии коммуникационных навыков. Мы разработали «Золотые правила обслуживания», которые рассказывают, как искать нестандартные способы решения и поддерживать лояльность клиентов. Приветствуем желание сотрудников решать кейсы не по жестким скриптам, а ориентируясь на пользу для клиента. Это делает сотрудников более самостоятельными.

##READMORE_BLOCK_91590##

Обучение сотрудников

«Сервис хромает на обе ноги» – в один голос жалуются клиенты, а предприниматели заявляют, что у них все в порядке.

Только 36 % потребителей считают, что некоторые бренды обеспечивают высокий уровень удовлетворенности клиентов. Напротив, 90 % брендов заявляют, что они обеспечивают высочайший уровень удовлетворенности.

Качественный сервис предполагает отбор и обучение сотрудников, а это стоит денег.

Предприниматели боятся:

  • вложить деньги в обучение работников и вырастить конкурентов;
  • неэффективного обучения, что оправдано в эпоху инфобизнеса.

Обучение ничего не дает, если результаты не применять. Сотрудникам необходима мотивация и контроль выполнения задач. За эти процессы отвечает руководитель или топ-менеджер компании.

Чтобы сотрудники модерации и поддержки «Авито» знали регламенты и умели в них ориентироваться, до выхода на линию они проходят длительное обучение. Работу новичков и опытных сотрудников регулярно проверяет отдел контроля качества. Все это позволяет обрабатывать больше 500 тысяч обращений и проверять вручную порядка 4 млн объявлений в месяц, сохраняя качество сервиса.

Лояльные сотрудники транслируют удовлетворенность клиенту. По отношению к тем, кто категорически не желает принять новые правила, действует принцип «менять сотрудников или менять сотрудников». Если сотрудника невозможно изменить, его надо заменить. С внедрением системы клиентского сервиса бизнесу придется поменять часть персонала и HR-систему.

Для сотрудника компании во взаимоотношениях с работодателем важна стабильность, прозрачность, открытость и наличие обратной связи, возможность свободно доносить свои идеи и ощущать свой вклад в решение тех или иных производственных задач. Именно поэтому при создании стандартов обслуживания клиентов мы рекомендуем обязательным этапом проводить воркшопы и фокус-группы с сотрудниками.

Лучшие практики обслуживания, сложные ситуации, боли клиентов и их ожидания – с этим линейный персонал работает каждый день, и именно они могут дополнить важными деталями общую сервисную модель бизнеса, сделав стандарты прикладными, осуществимыми и «живыми».

Вторая цель этого этапа – приобщить персонал к написанию стандартов, тем самым применив подход сотворчества и убрав сопротивление в будущем. После такой совместной работы по созданию стандартов сотрудники будут сами хотеть выполнять их, так как они же их и написали.

Для эффективного обучения нового персонала сейчас стоит рассматривать такие направления, как геймификация, разнообразные игровые формы обучения, создание симуляторов, виртуальные помощники и чат-боты, приложения, совмещающие в себе обучающие и развлекательные материалы, поддерживающие мотивацию и ментальное здоровье. Такие сервисы помогают как эффективно обучать, так и поддерживать высокую лояльность персонала, удерживать фокус внимания на ценностях компании. Геймифицированные программы в разы сокращают текучесть персонала, так как, кроме финансовой мотивации, появляется увлечение своей работой, командой, корпоративной жизнью компании.

Ключевые ресурсы службы сервиса – PR («голос» бренда), HR (отбор и обучение персонала), операционное управление (властная поддержка и контроль). Даже если сервис находится в ведении одного отдела или специалиста, у него должен быть доступ к остальным ресурсам компании.

Федеральные сообщества «Леруа Мерлен» (в социальных сетях) управляются инхаус-командой при поддержке digital-агентства.

В задачи команды центрального офиса входит координация работы всех локальных сообществ, сопровождение комьюнити-менеджеров в реализации единой маркетинговой стратегии компании. У нас есть несколько инструментов, которые позволяют синхронизировать деятельность всех членов нашей большой команды комьюнити:

  1. Совместная постановка целей на следующий год.
  2. Онлайн-обучения и офлайн-тренинги по созданию контента, коммуникации с клиентами в онлайн-каналах, аналитике, креативу, работе с блогерами и т.д.
  3. Брендбук и гайдлайны, которые позволяют придерживаться единого TOV и визуального оформления.
  4. Регулярные дайджесты, которые на протяжении уже нескольких лет готовит наша команда. В них мы рассматриваем лучшие практики в создании контента и модерации сообществ, а также обращаем внимание на зоны роста.
  5. Ежегодные офлайн- и онлайн-синергии – мероприятия, когда мы собираем всю команду и приглашаем экспертов рынка, а также самых активных участников комьюнити поделиться своим опытом. Мы убеждены, что сообщество клиентов невозможно без крепкого сообщества сотрудников. Данное мероприятие, в том числе, позволяет нам укрепить наши отношения внутри команды, синхронизироваться и вдохновить друг друга.

Если говорить о модерации социальных сетей, то такая структура команды, когда на местах есть человек, ответственный за коммуникацию с клиентами, позволяет нам оперативно и качественно обрабатывать все запросы пользователей, которые мы получаем в федеральных и локальных каналах.

Одна из составляющих хорошего сервиса – комьюнити-менеджмент. Вы можете нанять для этого отдельного специалиста или обучить своего сотрудника.

Метрики для контроля эффективности

Большая ошибка бизнеса – внедрить стандарты качества и забыть про контроль, думая, что система будет работать автоматически. Цикличность – написание/доработка, внедрение, обучение, мотивация, контроль – должна соблюдаться, иначе через 6–8 месяцев качество обслуживания пойдет на спад.

Ниже сведены несколько метрик для контроля сервиса. Каждую метрику считаем на входе (до внедрения сервиса) и на выходе, а затем – с выбранной периодичностью после внедрения. Использование метрик позволяет увидеть работу сервиса глазами потребителя.

Как использовать метрики:

  • отправлять анкеты на e-mail после заказа;
  • спрашивать в социальных сетях, добавлять в чат-боты;
  • оставлять блоки с вопросами на сайте – в общей структуре и после конкретного действия;
  • обзванивать клиентов с вопросами.

LTV (пожизненная ценность)

Показатель пожизненной ценности клиента (LTV) определяет, сколько денег принесет компании клиент за все время сотрудничества. Если после внедрения сервиса жизненный цикл удлиняется, а LTV повышается, служба поддержки работает хорошо.

Чтобы посчитать LTV, надо отметить количество клиентов в начале периода и в конце периода (новых, пришедших за период, при этом не учитываем).

Посмотрим на примере. На начало года у фитнес-клуба было 250 клиентов. За год пришло еще 130, их мы не учитываем, иначе формула сработает неправильно. Из тех 250 человек, которые ходили в клуб в начале года, к концу осталось 150.

Рассчитываем показатель оттока.

Отток = (Начало периода – Конец периода) / Начало периода * 100 %

Отток = (250–150) / 250 * 100 % = 40 %

Рассчитываем жизненный цикл клиента.

Жизненный цикл = 1 / Отток

Жизненный цикл = 1/40 % = 0,025 лет = 0,3 месяца = 1,2 недели.

Рассчитываем LTV клиента.

Нам нужно знать количество клиентов в месяц и средний чек клуба. Также пригодится рассчитанный ранее жизненный цикл.

Средний чек – 1 550 р.

Клиентов в месяц – 35 человек.

LTV = Средний чек * Количество клиентов в мес. * Жизненный цикл, мес.

LTV = 1 550 * 35 * 0,3 = 16 275 р.

Такую сумму в среднем приносит клиент за все время взаимодействия с клубом.

Если сумма LTV увеличивается в течение работы клиентского сервиса, все отлично.

##READMORE_BLOCK_92109##

CSAT (индекс удовлетворенности)

Метрика позволяет быстро оценить общение клиента с компанией в точке контакта сразу после взаимодействия: покупки, посещения сайта, заказа товаров, звонка в кол-центр.

Компания задает клиенту вопрос о степени удовлетворенности услугой и предлагает шкалу с вариантами – от 0 до 5, например. Или «отлично», «средне», «плохо».

Спрашивать можно о чем угодно: о скорости ответа менеджера, разговоре с оператором, качестве доставки. «Насколько вы удовлетворены…?» – для оценки конкретного действия.

По результатам видно все некомпетентные взаимодействия и общее ухудшение сервиса.

##READMORE_BLOCK_65814##

CES (показатель усилий)

Метрика дает понять, насколько сложно для клиента взаимодействие с сервисом или услугой.

Вопрос звучит так: «Насколько сложно вам было пользоваться/решить вопрос». Варианты ответа – шкала оценки от 0 (очень сложно) до 5 (легко).

Подойдет для оценки юзабилити сайта, удобства направления запроса в поддержку, покупки товара, бронирования, поиска товара на сайте. Оценивается не опыт общения с поддержкой, а самостоятельное решение вопроса.

Можно направлять пользователям не один вопрос, а анкету, вопросы в которой (не более 5) будут касаться всех точек взаимодействия. Тогда результаты покажут сразу несколько проблемных мест

Вопросы анкеты должны быть простыми, а формат ответов – удобным для клика. В качестве дополнительной мотивации можно предложить клиентам подарок или скидку.

NPS (индекс лояльности клиента)

Метрика дает возможность оценить общее отношение клиента к компании и продукту.

Суть вопроса: «Насколько вероятно, что вы порекомендуете компанию знакомым». И шкала от 0 (не рекомендую) до 10 (рекомендую обязательно). Фиксируются ответы за период (месяц) и ведется подсчет, сколько у компании лояльных клиентов (9–10 баллов), сколько нейтральных (7–8 баллов) и сколько детракторов (0–6 баллов). Последние настолько недовольны компанией, что могут оставлять негативные отзывы. Критиков нужно отслеживать и превращать в лояльных клиентов, повышая уровень NPS.

Недостаток оценки NPS – невозможность выявить проблемные места точечно, только общее отношение.

Уже более пяти лет мы собираем показатели NPS для оценки работы наших проектных групп: аккаунт-менеджеров, проектных менеджеров, SMM-специалистов и контент-стратегов.

Основное правило при организации сбора такой информации – вопросы о том, насколько клиент удовлетворен работой с нами, задает не тот сотрудник, который работает с клиентом. Дело в том, что часто клиент не может высказать непосредственному менеджеру, что думает о его работе, даже если какие-то моменты хотелось бы улучшить, потому что сложились слишком тесные и хорошие взаимоотношения или наоборот, когда понимание потеряно и взаимоотношения натянуты. Чтобы понять полную картину и копнуть максимально глубоко в ситуацию с проектом, клиенту звонит тот, кто с ним никак не пересекался. В нашем случае это представители службы оценки качества, которые совмещают эти обязанности с другой работой в компании.

Клиента просят оценить удовлетворенность работой от 0 до 10 и дать фидбэк по работе проектной группы. Все фидбэки клиентов передаются руководителям направлений и проектным группам. При выявлении какого-то серьезного негатива информация максимально оперативно сообщается руководителю направления и менеджеру, который общается с клиентом. По горячим следам делается разбор: инициируется общение с клиентом, проводятся внутренние летучки. Бывает, что после общения с клиентом меняется проектная группа – хотя это радикальный метод, и он применяется нечасто.

Результаты NPS влияют на итоговую материальную мотивацию проектной группы. Чем лучше показатели, тем выше бонус, который проектная группа получает за работу с клиентом. Наши клиенты знают, что их оценка на это влияет, и для них это некий дополнительный рычаг воздействия на проектную группу. Если показатель больше 8, считается, что клиент очень удовлетворен и будет рекомендовать компанию своим знакомым. В нашем случае за последние 1,5 года средний NPS по компании не опускается ниже 9.

Резюмируем: коротко о сути

Чтобы внедрить клиентский сервис, нужно:

  • Провести исследование текущего сервиса. Опросы – качественные и количественные, фокус-группы.
  • Перевести полученный результат в цифры. Посчитать метрики жизненного цикла и LTV на старте. Найти все точки контакта и посмотреть, где чаще всего «отваливается» клиент. Найти и устранить причину.
  • Согласно потребностям клиентов написать стандарты. Самое часто встречающееся в ответах вынести в обязательные требования, остальное – в рекомендации для сотрудников. Привлечь сотрудников к составлению стандартов. Формат стандартов может быть текстовым, но популярны сейчас видеогайды и мануалы.
  • Найти «энергетических лидеров» в коллективе. Они будут поддерживать идеи руководства и добавлять мотивацию остальным.
  • Провести обучение, объяснить сотрудникам выгоду от внедрения стандартов сервиса. В цифрах. Выгоду для компании и для них. Назначить ответственных, не обязательно это будут «энергетические лидеры».
  • Создать базу знаний, шаблонные ответы на базовые вопросы.
  • Выбрать и подключить каналы коммуникации, автоматизированные сервисы, хелпдески, назначить ответственных за общение с пользователями.
  • Контролировать метрики раз в период. Корректировать «проседающие» этапы.

Ингредиенты клиентского сервиса – это искренняя заинтересованность в решении проблемы, грамотные рекомендации и согласованность сведений во всех каналах общения, а также знание истории взаимодействий клиента и применение ее на практике при разработке индивидуальных решений.

Ну и на всякий случай продублируем ссылку на первую часть статьи – ее стоит прочитать.

About us and this blog

We are a digital marketing company with a focus on helping our customers achieve great results across several key areas.

Request a free quote

We offer professional SEO services that help websites increase their organic search score drastically in order to compete for the highest rankings even when it comes to highly competitive keywords.

Subscribe to our newsletter!

More from our blog

See all posts

Leave a Comment