Как мы организовали работу команды из 30+ человек на удаленке

No Comments

Меня зовут Анастасия Карпова, я руководитель университета профессий в сфере онлайн-образования EdMarket, проекта «Нетологии-групп». Мы стартовали в 2018 году с командой из 3 человек: руководитель, методист, маркетолог. Сейчас в штате больше 30 сотрудников, и со дня основания мы полностью удаленная команда.

У нас есть люди из России (Москва, Санкт-Петербург, Краснодар, Нижний Новгород, Самара и еще с десяток городов), Украины, Америки, Сербии. Я хочу рассказать, как организую их работу.

Когда вы руководите удаленной командой или только хотите перейти на подобный формат, вы сталкиваетесь с массой вопросов:

  • С помощью каких инструментов организовать работу?
  • Как ставить задачи и контролировать их выполнение?
  • Как организовать командную работу?
  • Как создать корпоративную культуру и познакомиться друг с другом?

Я расскажу, как мы решаем каждую из этих задач.

Какие инструменты мы используем для удаленной работы команды

У нас это:

  • Slack. Мессенджер, в котором можно отправлять личные сообщения, прикреплять файлы, совершать аудио- и видеозвонки, создавать каналы. Например, у нас есть канал general (новости всей «Нетологии-групп»), meetup (новости и важные сообщения для всей команды EdMarket), motivation (сюда собираем отзывы студентов и приятные комментарии в соцсетях), fun (забавные видео, картинки, комментарии, которые находят сотрудники). Также удобно заводить отдельный канал для каждого мероприятия – например, для подготовки онлайн-конференции.

Так выглядят многочисленные каналы в Slack

  • Planfix. Таск-менеджер. Удобно ставить задачи и контролировать их выполнение.
  • «Google Диск». Удобно создавать папки с общим доступом. Есть поиск по названию документа.
  • «Google Календарь». Здесь можно ставить встречи и звонки, а заодно посмотреть занятость сотрудников.
  • Zoom. Программа для видеозвонков. Здесь мы проводим индивидуальные встречи и общие собрания раз в неделю.
  • Amo CRM. Программа для работы отдела продаж и не только.
  • Miro. Хороший инструмент для создания интеллект-карт и визуализации процессов.

Все эти программы можно использовать как в бесплатном режиме, так и в платном, с расширенным функционалом. У нас везде платные подписки, но, если вы только начинаете и команда невелика, можно обойтись бесплатным доступом. У всех программ интуитивно понятный интерфейс, и даже если новый сотрудник никогда не работал, например, с планировщиком задач или не проводил созвонов в Zoom, научиться этому легко.

##READMORE_BLOCK_90742##

Как ставить задачи удаленной команде

Вот мой алгоритм:

  • Комплексные задачи (то есть те, которые включают несколько процессов или требуют участия нескольких сотрудников) лучше обсуждать голосом, во время видеозвонка. Так вы увидите, как сотрудники реагируют на них и сможете понять их точку зрения.
  • Когда я ставлю задачу, я объясняю, что нужно сделать и зачем это нужно. Сотрудник должен знать, как его будущие действия встраиваются в общую стратегию компании.
  • Во время постановки комплексной задачи мы намечаем дату финального дедлайна и промежуточные точки контроля.
  • Все договоренности фиксируются письменно (например, в Planfix).

Пример фиксации задач

Как контролировать загрузку сотрудников и выполнение задач

Выше перечислила основные инструменты, которыми мы пользуемся в работе. Обратите внимание, среди них нет программ учета времени. Считаю их бесполезными и демотивирующими.

А вот что работает хорошо.

Еженедельные планерки со всей командой

Пример финала еженедельной планерки

Мы встречаемся в Zoom по понедельникам и проводим совещания примерно по такому сценарию:

  • Пятиминутка хороших новостей. В первые 10–15 минут каждый, кто захочет, может поделиться новостями или интересными находками. Кто-то рассказывает, как провел выходные, кто-то делится мнением о книге или фильме. Получается онлайн-альтернатива офисного утреннего кофе с коллегами в понедельник.
  • Продажи. Руководитель отдела продаж рассказывает, сколько мы заработали за прошлую неделю, какие акции сработали хорошо, сколько пришло заявок, сколько из них сконвертировалось в оплату.
  • Маркетинг. Руководитель по маркетингу рассказывает, какие активности были на прошлой неделе и какие планируются на следующую, сколько участников было на открытых вебинарах и конференциях, какая конверсия в заявки.
  • Редактор блога рассказывает, какие статьи вышли на прошлой неделе.
  • Email-маркетолог рассказывает, какие рассылки ушли и планируются.
  • Методический директор говорит об изменениях в продукте и новостях продуктовой команды.
  • Руководитель «Центра развития карьеры» рассказывает, какие компании трудоустроили или взяли на стажировку наших выпускников на прошлой неделе.

Планерка занимает час, иногда чуть больше. Мы выбрали такой сценарий, потому что:

  • сотрудники узнают обо всех ключевых новостях в компании и векторах развития;
  • могут поделиться личными новостями и лучше узнать друг друга;
  • хорошие новости (например, рост продаж или трудоустроенные выпускники) вдохновляют всю команду.

Созвоны проводятся по таким правилам:

  • все сотрудники участвуют с включенными камерами. Даже если не выступают;
  • высказать мнение и предложения по поводу изменений, запланированных акций может каждый сотрудник из любого отдела;
  • горячо приветствуется, если сотрудники в Zoom ставят реакции, например, если согласны с выступающим или радуются новости.

Результат: все в курсе, что происходит и куда стремимся, помимо этого, мы лучше узнаем друг друга.

Еженедельные индивидуальные совещания с сотрудниками

Я провожу встречи один на один с методическим директором, директором по маркетингу, директором по продажам и руководителем Центра развития карьеры, а они – со своими подчиненными. Таким образом, каждый сотрудник компании один раз в неделю встречается со своим руководителем тет-а-тет.

Такая встреча проходит в Zoom и длится примерно час. На ней мы обсуждаем:

  • задачи прошлой недели (что сделано, что не сделано, какие возникли сложности). Каждый сотрудник ведет свой список задач: в Planfix или в «Google Документах»;
  • задачи следующей недели. Проговариваем важные направления, определяем вместе дедлайны и метрики;
  • решение сложных задач. Встреча один на один – это возможность обсудить ситуации, для которых сложно быстро найти оптимальное решение;
  • эмоциональное состояние сотрудника. Как он оценивает текущее положение дел? Как складываются отношения с подчиненными и коллегами? Все ли в порядке в личной жизни?

Это очень важный пункт. Во-первых, мне как руководителю нужно понимать, в каком состоянии сотрудник. Во-вторых, члены команды знают, что мне не все равно и со мной можно поделиться проблемой, рассказать о сложном периоде или состоянии, спросить совета. Это отношение мотивирует работать дальше и развиваться.

Что делать, если выяснилось, что сотрудник еле справляется с текущими задачами и находится на грани нервного срыва? Зависит от причин перегрузки:

  • если сотрудник набрал объективно много задач и надорвался, то нужно помочь распределить нагрузку на других членов команды либо пересмотреть дедлайны по «не горящим» задачам;
  • если сотрудник не справляется с обычной загрузкой, потому что ему не хватает нужных навыков, то нужно подумать вместе, как «прокачать» навыки в короткие сроки;
  • если сотрудник не справляется с нагрузкой, потому что не владеет навыками тайм-менеджмента, то стоит научить приоритизировать задачи и не распыляться;
  • если сотрудник не понял задачу, еще раз проговариваем, что нужно сделать и к какому результату прийти в финале.

Встречи рабочими группами от 2–3 человек

Проводятся в Zoom для обсуждения конкретных задач. Например, для запуска конференции или нового курса, для обсуждения стратегии продаж на ближайший месяц.

Общие правила коммуникации

У нас действуют такие правила:

  • на всех встречах мы обязательно включаем камеры, чтобы видеть друг друга;
  • мы работаем там, где есть стабильный интернет;
  • на рабочее сообщение в чате мы отвечаем в течение часа;
  • на письмо на почте – в течение дня;
  • в рабочее время с 10:00 до 19:00 сотрудник находится на связи у компьютера. Если ему нужно отойти, он согласует это с руководителем отдела.

Правила могут быть и более жесткими – например, отвечать на сообщение в рабочем чате в течение 5 минут. Но, по-моему, в этом нет необходимости. Сотрудник может заниматься задачей, которая требует концентрации, и понятно, что в этот момент он не отвлекается на переписку в рабочем чате.

Обратите внимание: с помощью этих инструментов вы не сможете контролировать каждую минуту рабочего времени сотрудников. Но это и не требуется. Работа оценивается по количеству и качеству выполненных задач, а не по затраченному на них времени. Я предпочитаю доверять своим специалистам и нанимать в команду тех, кто привык отвечать за результат, а не ждет постоянного участия руководителя. И поверьте, при работе на удаленке нагрузка высока. У каждого члена команды есть свои задачи и оговоренные дедлайны. Изображать активность, ничего не делая, здесь гораздо сложнее, чем при офисной работе.

##READMORE_BLOCK_90123##

Корпоративная культура онлайн

Важно, чтобы сотрудники чувствовали себя не одинокими рейнджерами, а были частью команды. На это работает корпоративная культура, которую вполне можно построить и в онлайн-среде. Вот что для этого делаем мы.

Стратегические сессии, раз в 3–6 месяцев

Стратегическая сессия

Цель: наметить векторы развития компании на следующие квартал, полгода или год. Дать возможность каждому сотруднику участвовать в развитии бренда.

Где: в Zoom.

Детали: на стратегические встречи мы приглашаем фасилитатора, которая помогает ответить на вопросы:

  • какие глобальные цели мы ставим перед собой на ближайший период;
  • что уже сделано для достижения цели, что приносит лучшие результаты, а что мешает;
  • какие шаги необходимо предпринять для достижения цели;
  • какие есть риски и возможности.

Корпоративные игры, раз в месяц

Цель: узнать друг друга поближе за рамками рабочих задач.

Где: встреча в Zoom.

Детали: Раз в месяц мы собираемся командой на неформальную встречу, во время которой играем в разные игры. Это почти онлайн-тимбилдинг. Например, мы играли в «Крокодил», проводили киновикторину и конкурс «Узнаем друг друга поближе». Принцип у него такой: за несколько дней до встречи сотрудники заполняют форму и описывают смешной или интересный случай из своей жизни. Задача команды на встрече – угадать, с кем из ребят это случилось.

Пример из игры «Узнаем друг друга поближе»

Все активности организуют сами сотрудники.

Клубы по интересам, раз в 1–2 недели

Вот что уже было:

  • разговорный клуб английского языка;
  • сеансы рисования онлайн;
  • утренняя зарядка по Zoom.

Не исключено, что придумаем что-то еще.

Рисование онлайн

Что может пойти не так

Любая система не работает безукоризненно сразу. Поделюсь, какие сложности и просчеты были у нас.

«Удаленка – это работа, на которой не обязательно работать»

Однажды я приняла на работу девушку с маленьким ребенком, которая почему-то решила, что удаленная работа – это когда ты весь день проводишь с ребенком на руках, а рабочие задачи решаешь урывками, пока он спит. К сожалению, так не получится.

Как не наступить на эти «грабли»?

  • Проводя собеседования, обговаривайте с сотрудником, сколько времени он реально сможет работать, не отвлекаясь на домашние задачи. Важно, чтобы ожидания от совместной работы у вас совпадали.
  • Нанимая мам с маленькими детьми (до 5 лет), полезно выяснить, есть ли в окружении кто-то, кто будет помогать с ребенком, пока мама работает (бабушка, няня).

«А зачем вам меня видеть?»

Я уже рассказывала, что все наши совещания проходят с включенной камерой. Это правило. Но однажды я приняла на работу сотрудницу, которая в течение месяца это правило игнорировала. Каждый раз говорила, что купит камеру со дня на день (и это притом, что я предложила возместить ее стоимость), жаловалась на нестойкое интернет-соединение. В конечном итоге выяснилось, что она «не хочет пугать своим внешним видом», потому что просыпается точно к совещанию и приползает к компьютеру непричесанной. С сотрудницей в итоге мы так и не сработались: это было далеко не единственное правило, которое она нарушала.

Как не наступить на эти «грабли»?

  • Заранее оговаривайте с будущими сотрудниками, какие правила существуют в коллективе.
  • Если вы вводите правила, не делайте ни для кого исключений. Компьютер или ноутбук с камерой и хороший интернет-сигнал – это минимальные технические требования для удаленной работы. Соответствовать им должны все.
  • Объясняйте, почему вы вводите каждое из правил. Например, включенная камера помогает лучше понять друг друга. Визуальный контакт при обсуждении очень важен. Да и просто удаленному сотруднику полезно настроиться на рабочий ритм и привести себя в порядок перед началом рабочего дня, чтобы не пугать коллег внешним видом.

Совещание. Коротенько, часа на два

Когда мы начинали работать, плана с таймингом для еженедельного совещания не было. Каждый сотрудник мог взять слово и, например, поделиться вопросом, попросить совета, высказать идею. В итоге вместо результатов недельной работы мы обсуждали, например, расширение линейки курсов или изменения в работе отдела продаж. И получалось, что вместо запланированного часа, совещание растягивалось на два часа и больше. Рабочие задачи на паузе, люди устают и теряют интерес.

Как не наступить на эти «грабли»?

  • Составьте план совещания и познакомьте с ним команду. Попросите выступающих не выходить за рамки тайминга.
  • Создавайте рабочие группы и проводите отдельные встречи для решения вопросов, которые не касаются всей команды целиком.

Стоит ли так заморачиваться

Естественно, такая система гибкого управления удаленной командой сформировалась не сразу. Я пробовала разные подходы, смотрела на опыт «Нетологии-групп», смотрела на реакцию команды и их запрос.

На вопрос, который может возникнуть в этот момент: «А стоит ли так заморачиваться? Не проще ли нанять сотрудников в офис?» я отвечу: «Не проще!». По крайней мере, на мой взгляд.

Удаленная команда – это возможность:

  • нанимать крутых специалистов из любой точки мира. Учитывая, что рынок онлайн-образования страдает от дефицита квалифицированных кадров, нет смысла сужать выбор до жителей одного города;
  • работать из любой точки мира. Например, в этом году январь я провела, работая на Шри-Ланке. Несколько моих сотрудников на лето едут в Сочи и работают оттуда;
  • не тратить времени на пробки и дорогу до офиса. Часть сотрудников (и я среди них) работают в коворкингах, часть – из дома. В любом случае мы можем выбирать, в какой обстановке нам работается комфортнее.

Ну а если говорить про результаты в цифрах, то проект мы запустили в 2018 году и год от года растем в 3 раза.

Original source: https://texterra.ru/blog/kak-my-organizovali-rabotu-komandy-iz-chelovek-na-udalenke.html

About us and this blog

We are a digital marketing company with a focus on helping our customers achieve great results across several key areas.

Request a free quote

We offer professional SEO services that help websites increase their organic search score drastically in order to compete for the highest rankings even when it comes to highly competitive keywords.

Subscribe to our newsletter!

More from our blog

See all posts

Leave a Comment